徐衛(wèi)：重建賽百諾

《新領(lǐng)軍》雜志2011年10月封面秀

　　朱熹有詩(shī)云：“問(wèn)渠那得清如許，為有源頭活水來(lái)?！崩献印兜赖陆?jīng)》曰：“上善若水。水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道?！痹诨蛑委煯a(chǎn)業(yè)化平臺(tái)效應(yīng)不斷強(qiáng)化的基礎(chǔ)之上，徐衛(wèi)希望進(jìn)一步在賽百諾內(nèi)部形成一種無(wú)處不滲透，無(wú)處不覆蓋的“水一樣的模式”，在不斷流動(dòng)的過(guò)程中，把各方優(yōu)勢(shì)資源串起來(lái)——實(shí)現(xiàn)有效的整合。而最關(guān)鍵的是，“水源永遠(yuǎn)是從賽百諾這座喜馬拉雅山上流下來(lái)”。

　　采訪／本刊記者 田倩平 牛巍

　　文/本刊記者 田倩平

　　圖片編輯 唐志

　　即便在帶領(lǐng)記者一行參觀生產(chǎn)線的時(shí)候，賽百諾生產(chǎn)總監(jiān)胡愛(ài)國(guó)也不忘向來(lái)訪者介紹懸掛在走廊墻壁上的《人基因治療研究和制劑質(zhì)量控制技術(shù)指導(dǎo)原則》——這部目前中國(guó)基因制藥生產(chǎn)的基本技術(shù)規(guī)范，正是由包括在他在內(nèi)的賽百諾研發(fā)人員，根據(jù)核心產(chǎn)品“今又生”的生產(chǎn)實(shí)踐過(guò)程草擬制定的。該標(biāo)準(zhǔn)已由國(guó)家藥監(jiān)局于2003年3月正式頒布實(shí)施，是目前我國(guó)基因治療藥物研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化必須依照?qǐng)?zhí)行的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)中國(guó)SFDA同意，該指導(dǎo)原則的英文版全文也在2004年5月《Biopharm International》雜志中首次向全世界公開(kāi)發(fā)表，供全球同行參考，成為中國(guó)為全球制定的一份重量級(jí)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　但眼下，他臉上時(shí)刻抑制不住的笑意，卻顯然另有緣由：就在最近，他將與負(fù)責(zé)賽百諾研發(fā)工作的副總裁陳澤建、質(zhì)量總監(jiān)林鴻前往北京，出席一場(chǎng)由國(guó)家藥監(jiān)部門(mén)組織的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)研討，并參與有關(guān)議題的商討和審核。因?yàn)?，他們是“世界上為?shù)不多具備基因藥生產(chǎn)實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士”。 相比外界對(duì)賽百諾價(jià)值增長(zhǎng)的驚嘆和“今又生”未來(lái)前景的熱烈追捧，身為一線科研人員的胡愛(ài)國(guó)更享受這種學(xué)術(shù)研究所帶來(lái)的巨大成就感。這位在賽百諾工作近10年，從無(wú)到有參與設(shè)計(jì)并建立“今又生”生產(chǎn)線和質(zhì)量檢測(cè)系統(tǒng)的科學(xué)家，如今最自豪和受用的事，就是以這種身份出席各種學(xué)術(shù)會(huì)議，并作為中國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)域的代表，展示基因治療產(chǎn)業(yè)化所帶來(lái)的巨大成就。

　　不僅僅是胡愛(ài)國(guó)，現(xiàn)如今，許多國(guó)內(nèi)知名的腫瘤專(zhuān)家甚至院士，都在不斷加入這個(gè)由賽百諾在悄然之間搭建起來(lái)的基因治療平臺(tái)體系。而這種巨大的吸引力，來(lái)源于賽百諾建立在產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)基礎(chǔ)上的聚合效應(yīng)。為了搭建這個(gè)全球獨(dú)一無(wú)二的基因治療產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)，身為賽百諾掌門(mén)人的徐衛(wèi)，已經(jīng)努力了5年。如今，這個(gè)平臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)化優(yōu)勢(shì)正逐漸彰顯。

　　重組之路

　　時(shí)間回到2006年，擺在眼前的完全是另外一番景象。

　　當(dāng)時(shí)，成立8年的賽百諾儼然已是外界眼中的“超級(jí)明星”：不僅擁有在世界范圍內(nèi)引起轟動(dòng)的全球第一個(gè)基因治療藥物今又生，其在基因治療方面的開(kāi)創(chuàng)性成果也讓一直落后的中國(guó)醫(yī)藥(20.24,0.00,0.00%)制造開(kāi)始走在世界前列。但上市兩年，“今又生”的銷(xiāo)售情況卻并不如預(yù)期樂(lè)觀。最根本的問(wèn)題是，此時(shí)的賽百諾缺乏整體運(yùn)作的能力，尚未從一個(gè)研發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)型成為市場(chǎng)化的企業(yè)——在2005年之前，賽百諾主要的工作重點(diǎn)一直集中在研發(fā)、實(shí)驗(yàn)室領(lǐng)域，各級(jí)政府先后投入5000多萬(wàn)元各類(lèi)科研資金，支持“今又生”后期產(chǎn)業(yè)化及臨床試驗(yàn)。當(dāng)科研成果產(chǎn)業(yè)化完成后，做市場(chǎng)、擴(kuò)建廠房、引進(jìn)人才、擴(kuò)大臨床試驗(yàn)等一系列問(wèn)題接踵而至，“今又生”所需的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用陡然激增，賽百諾“造血功能”的短板開(kāi)始暴露。

　　這種狀況持續(xù)到2006年，賽百諾一度走到破產(chǎn)的邊緣，甚至已經(jīng)發(fā)不出工資。當(dāng)時(shí)的局面是，無(wú)論從經(jīng)營(yíng)狀況，還是股東意愿，都迫切需要引進(jìn)更專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)挽救這個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)。

　　而關(guān)注創(chuàng)新藥和謀求“轉(zhuǎn)型升級(jí)”多年的萬(wàn)宜青、徐衛(wèi)夫婦，就在這個(gè)時(shí)候走進(jìn)了賽百諾的歷史。

　　進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域之前，徐衛(wèi)及其所創(chuàng)立的湖北同濟(jì)奔達(dá)鄂北制藥公司，已有十多年的醫(yī)藥生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，由于沒(méi)有核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)品主要以原料藥和維生素為主，始終擺脫不了數(shù)量大、利潤(rùn)低的陰影。事實(shí)上，這也是迄今為止整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥制造產(chǎn)業(yè)面臨的問(wèn)題：建立在化學(xué)制藥基礎(chǔ)上的現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)體系，在歐美有100多年的發(fā)展過(guò)程，從研發(fā)到市場(chǎng)推廣，都已經(jīng)形成了完善的體系。相比之下，中國(guó)的醫(yī)藥制造體系整體落后，既沒(méi)有真正意義上的獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)，也沒(méi)有形成研學(xué)產(chǎn)的完整體系，稱(chēng)得上中國(guó)最落后的領(lǐng)域之一。

　　對(duì)深陷仿制藥價(jià)格泥潭艱難處境有深切體會(huì)的徐衛(wèi)，萌發(fā)了強(qiáng)烈的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”愿望。在深感傳統(tǒng)制藥已經(jīng)走到盡頭的同時(shí)，她希望為自己也為中國(guó)的醫(yī)藥制造企業(yè)找到一條新的道路。顯然，僅僅依靠大批量生產(chǎn)價(jià)低利微的OTC藥物，企業(yè)沒(méi)有辦法升級(jí)并持續(xù)發(fā)展。當(dāng)時(shí)擺在眼前的道路只有兩條，要么關(guān)門(mén)不做，要么自我創(chuàng)新，從源頭上建立起話(huà)語(yǔ)權(quán)。這是非常難的一個(gè)抉擇，因?yàn)楸娝苤?，?chuàng)新藥物的研發(fā)是一個(gè)投入巨大且時(shí)間漫長(zhǎng)的過(guò)程。生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)更是個(gè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，新藥開(kāi)發(fā)的成功率約為萬(wàn)分之一，通常一個(gè)藥從開(kāi)發(fā)到順利產(chǎn)業(yè)化至少要花12年，很少有風(fēng)險(xiǎn)投資能支持這樣長(zhǎng)期、巨額的投入。在美國(guó)，單個(gè)藥物從研發(fā)到正式生產(chǎn)，至少需要8年，投入15億美元，且失敗率在90%以上。顯然，這是任何一家普通的民營(yíng)企業(yè)都難以承受的。與她同期做藥的很多制藥企業(yè)都選擇了放棄。這種情況下，對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)心懷夢(mèng)想的徐衛(wèi)期望采取一種“中間”策略：最初，她的想法是，把傳統(tǒng)企業(yè)送到美國(guó)去上市，然后募集資金去購(gòu)買(mǎi)具備創(chuàng)新雛形的企業(yè)。這是解決沒(méi)有人才，沒(méi)有成型項(xiàng)目品種的最好途徑。

　　于是，徐衛(wèi)開(kāi)始積極搜尋具備發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)新項(xiàng)目。從1998年開(kāi)始，她相繼主導(dǎo)兼并了幾個(gè)國(guó)有破產(chǎn)的藥企，但效果并不明顯，依然沒(méi)有走出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。隨后國(guó)家藥監(jiān)局開(kāi)始對(duì)中國(guó)藥企大力進(jìn)行改造，改造GMP系統(tǒng)，在整個(gè)行業(yè)氣候不佳的情境之下，這個(gè)過(guò)程艱辛而曲折。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的彷徨和堅(jiān)持，賽百諾走進(jìn)了她的視線。

　　2006年6月，徐衛(wèi)首次接觸賽百諾即產(chǎn)生了濃厚的興趣。經(jīng)過(guò)詳細(xì)了解研究，她既相當(dāng)看好對(duì)今又生的未來(lái)前景，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)賽百諾在市場(chǎng)操作上的不足：賽百諾幾乎全部是清一色的科研、生產(chǎn)人員，既沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員，也沒(méi)有像樣的市場(chǎng)體系，這勢(shì)必會(huì)極大影響今又生的銷(xiāo)售；而在市場(chǎng)培育不足的情況下，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)度也過(guò)于唐突冒進(jìn)。

　　事實(shí)也確實(shí)如此，對(duì)于創(chuàng)新藥物而言，市場(chǎng)培育至關(guān)重要。由于缺乏必要的營(yíng)銷(xiāo)推廣，許多國(guó)內(nèi)知名的三甲醫(yī)院和科研專(zhuān)家很少使用“今又生”，而小的專(zhuān)科醫(yī)院又缺乏示范效應(yīng)。而且，醫(yī)生們普遍不愿意采用核準(zhǔn)適應(yīng)癥以外用藥，加之基因治療采取的手段是直接進(jìn)行瘤內(nèi)注射，賽百諾也沒(méi)有為內(nèi)科醫(yī)生和護(hù)士提供規(guī)范化操作指導(dǎo)的能力，許多醫(yī)生都不愿意嘗試。面對(duì)這種局面，有十幾年傳統(tǒng)藥物銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的徐衛(wèi)敏銳地察覺(jué)到，她能很好地解決賽百諾所面臨的問(wèn)題，而賽百諾這樣具備創(chuàng)新能力的企業(yè)也是她一直在找尋的，如果能將二者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，是不是就能迅速打開(kāi)局面？

　　想法成型之后，徐衛(wèi)開(kāi)始積極與賽百諾股東溝通，爭(zhēng)取賽百諾的控股權(quán)。而此時(shí)，兩個(gè)股權(quán)比例達(dá)57%的法人股東因?yàn)閲?guó)有體制等原因正打算將賽百諾股份脫手。徐衛(wèi)當(dāng)機(jī)立斷，買(mǎi)下了原法人股東所有的股份。最終，徐衛(wèi)創(chuàng)立的奔達(dá)制藥獲得了68%的股份，成為賽百諾的絕對(duì)控股方。而渴望在創(chuàng)新藥物領(lǐng)域有所為做的徐衛(wèi)，也開(kāi)始重組賽百諾之后，積極著手部署賽百諾的新戰(zhàn)略。

　　一半火焰 一半海水

　　順利接手賽百諾的徐衛(wèi)斗志昂揚(yáng)，立志要帶領(lǐng)賽百諾走上一個(gè)發(fā)展的快速道。

　　首先要解決的，是賽百諾面臨的市場(chǎng)瓶頸問(wèn)題。在徐衛(wèi)的力主之下，重組后的賽百諾開(kāi)始同時(shí)在研發(fā)和市場(chǎng)上發(fā)力：一方面，進(jìn)一步證明并改進(jìn)臨床應(yīng)用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，開(kāi)始大力培育基因治療產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)。針對(duì)“今又生”基因藥宣傳和推廣方面的不足，徐衛(wèi)投入大量的資金和人力資源，積極進(jìn)行基因治療的普及工作。除此之外，結(jié)合自己十多年醫(yī)藥生產(chǎn)銷(xiāo)售建立起來(lái)的渠道優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)藥品銷(xiāo)售的推進(jìn)力度，力圖扭轉(zhuǎn)今又生叫好不叫座的窘境。

　　市場(chǎng)策略的轉(zhuǎn)變迅速改變了市場(chǎng)賽百諾的外部局勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，截至2008年，賽百諾累計(jì)在全國(guó)300多家三甲醫(yī)院及各個(gè)學(xué)術(shù)會(huì)議上，開(kāi)展了400余場(chǎng)、8000多人次的基因治療宣傳活動(dòng)，在60多家三甲醫(yī)院開(kāi)展了近20個(gè)“今又生”臨床研究課題。為此，醫(yī)學(xué)副總裁余清博士曾在一年中出差多達(dá)近300天之多，甚至曾因過(guò)于奔忙而一度昏倒在講臺(tái)上。2008年，賽百諾完成了今又生Ⅱ／Ⅲ期臨床試驗(yàn)的82例鼻咽癌患者長(zhǎng)達(dá)6年的療后無(wú)脫落隨訪研究，獲得一項(xiàng)重要成果：“今又生”與放療聯(lián)合治療鼻咽癌，能顯著提高病人“5年生存率”。這一年，賽百諾組織完成的另一項(xiàng)“今又生”臨床研究也獲得重要進(jìn)展，“今又生”在頭頸部腫治療瘤方面的安全性和有效性得到進(jìn)一步證明。而在產(chǎn)品銷(xiāo)售上，賽百諾2007年的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了較大增長(zhǎng)，年銷(xiāo)售額一度達(dá)7800萬(wàn)元，開(kāi)始逐漸走出低谷。

　　但回顧這一階段性成果，徐衛(wèi)仍然心存遺憾：“當(dāng)時(shí)，迫于現(xiàn)金流等各方面的資金壓力，在市場(chǎng)策略上沒(méi)有很好地把握節(jié)奏，走的有些冒進(jìn)了。”最突出的表現(xiàn)是從2006年下半年至2007年的這一年，賽百諾在市場(chǎng)上出現(xiàn)了空前熱潮?！爱?dāng)時(shí)我們覺(jué)得只要銷(xiāo)售做上去就行了，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)節(jié)奏是不對(duì)的。實(shí)際賽百諾還有很多問(wèn)題沒(méi)有解決，跑的太快，腳下就是飄的。我們一年是有好幾千萬(wàn)的利潤(rùn)，可是那不代表你成功了。為什么國(guó)外一個(gè)新藥做出來(lái)要用15億美金——因?yàn)閷?duì)于一個(gè)新藥而言，從立項(xiàng)研發(fā)，到各個(gè)臨床臨床試驗(yàn)環(huán)節(jié)，再到生產(chǎn)和銷(xiāo)售，最終證實(shí)有效性和安全性，這個(gè)金額數(shù)字，是實(shí)實(shí)在在做事要用掉的。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)新的事物而言，企業(yè)該花的、該做的一步也不能少，少一步就不能成功?！?/p>

　　但始料不及的是，就在賽百諾公司逐步朝著良性循環(huán)的軌道靠近時(shí)，許多潛在的內(nèi)部問(wèn)題開(kāi)始爆發(fā)出來(lái)。并在接下來(lái)兩年多的時(shí)間里，令公司發(fā)展頻頻受阻，甚至幾乎走進(jìn)絕境。

　　首先是有關(guān)公司吸引外部融資，進(jìn)一步做大做強(qiáng)的問(wèn)題。在這個(gè)問(wèn)題上，作為公司第一大股東的徐衛(wèi)有著非常明確的原則：“無(wú)論賽百諾還是今又生，它首先屬于我們這個(gè)國(guó)家。我在傳統(tǒng)制藥行業(yè)十幾年，太清楚企業(yè)小我與國(guó)之大家這兩者的利害關(guān)系了：如果國(guó)家不強(qiáng)盛，在這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，單個(gè)企業(yè)再怎么優(yōu)秀也很難出頭。而且，今又生從前期研發(fā)、臨床試驗(yàn)到正式投產(chǎn)，所有階段成果都是在政府支持下獲得的。對(duì)于這一點(diǎn)，我的認(rèn)識(shí)非常清楚。”

　　堅(jiān)持這個(gè)原則，她屢屢拒絕了國(guó)外豐厚資本的誘惑：2007-2008年間，賽百諾幾乎成功進(jìn)行了4次融資，包括美國(guó)、日本的投資人或機(jī)構(gòu)均以高出預(yù)期的價(jià)格商談投資賽百諾，有個(gè)入股計(jì)劃最高甚至開(kāi)出了9.2億元的高價(jià)。但均被徐衛(wèi)一一回絕。徐衛(wèi)認(rèn)為，“今又生”是中國(guó)在基因治療方面唯一的創(chuàng)新產(chǎn)品，不能交給外資去控制。接受這樣的融資，實(shí)際上是對(duì)我們民族企業(yè)、民族創(chuàng)新的極大傷害。“作為大股東，我必須守好這條紅線?！北M管如此，仍有人對(duì)其大加責(zé)難，認(rèn)為是在阻礙賽百諾的規(guī)模化發(fā)展。

　　除了融資，內(nèi)部管理問(wèn)題也日益凸顯。出于對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的尊重與愛(ài)護(hù)，徐衛(wèi)堅(jiān)持“充分信任、充分放權(quán)、堅(jiān)決不做違反任何科學(xué)規(guī)律和急功近利事情”的原則，在進(jìn)入之初并未過(guò)多干預(yù)賽百諾的內(nèi)部管理。但在一個(gè)規(guī)范化運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)中，這種法理與人情的沖突，常常令她無(wú)所適從——重組之前，賽百諾幾乎沒(méi)有內(nèi)部管理系統(tǒng)可言，各職能部門(mén)形同虛設(shè)。隨著管理混亂帶來(lái)的內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重，徐衛(wèi)果斷對(duì)公司管理層進(jìn)行了調(diào)整。這隨即又引發(fā)了相關(guān)利益團(tuán)體的極大反彈，并被指責(zé)是“有計(jì)劃地清洗公司的創(chuàng)業(yè)人員”。諸如此類(lèi)的矛盾越積越深，最終徹底爆發(fā)，并由此導(dǎo)致了2008年賽百諾被國(guó)家藥監(jiān)局收回GMP執(zhí)照，以及針對(duì)今又生產(chǎn)品相關(guān)專(zhuān)利歸屬權(quán)爭(zhēng)論的官司拉鋸戰(zhàn)。受此影響，今又生的銷(xiāo)量也開(kāi)始急劇下滑，各項(xiàng)工作進(jìn)入停滯階段。這一段頗為艱難的歲月，成為徐衛(wèi)和許多賽百諾老員工刻骨銘心的記憶。

　　回顧當(dāng)時(shí)的心境，徐衛(wèi)仍然感慨不已：“著急，而且是有話(huà)說(shuō)不出。但是，首先還是心疼，這么好的一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)閮?nèi)部的這些問(wèn)題，不能生產(chǎn)，這無(wú)論對(duì)病人還是我們自己都是非常大的損失。”但即便面對(duì)如此困難的局面，她仍然堅(jiān)信一切會(huì)好起來(lái)，“我從來(lái)沒(méi)有絕望或者想要放棄。首先今又生良好的治療效果已擺在世人眼前，誰(shuí)也不希望它就這樣倒掉。而且，我們并沒(méi)有做什么不好的事情，問(wèn)心無(wú)愧。稻盛和夫(微博)有句話(huà)說(shuō)得好，敬天愛(ài)人，只要做的是有益‘順天意’的事情，就絕不會(huì)被打垮?！北е@種單純執(zhí)著的信念，她甚至將自己的房子抵押出去，籌措資金發(fā)工資，維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　積極的行動(dòng)爭(zhēng)取到了積極的結(jié)果。從2009年開(kāi)始，賽百諾的狀況逐漸出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。首先是獲得重新GMP認(rèn)證和頒發(fā)。接下來(lái)，有關(guān)Pope公司試圖接管賽百諾的案件也在美國(guó)塵埃落定——美方法院并不支持起訴方的訴求，隨著賽百諾重回正常的經(jīng)營(yíng)軌道，過(guò)往的外債也逐步被償清。而徐衛(wèi)，還在繼續(xù)帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)往前走。

　　現(xiàn)在，早已習(xí)慣換位思考的徐衛(wèi)，甚至感謝當(dāng)初那一段“九死一生”的波折，“在四周虎視眈眈的監(jiān)視之下，我們必須做好每一點(diǎn)，否則一不小心就會(huì)招來(lái)問(wèn)題。這種情況，相當(dāng)于一個(gè)高手給你陪練，你必須不斷完善自己，提高自己，才有機(jī)會(huì)活下去?！倍遥煨l(wèi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在這個(gè)過(guò)程中得到升華，“原來(lái)可能都不會(huì)想到加強(qiáng)企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的問(wèn)題，至少不會(huì)上升到現(xiàn)在的高度來(lái)考慮問(wèn)題。但那一年多間發(fā)生的很多事情，包括國(guó)際、國(guó)內(nèi)，股東之間的問(wèn)題，讓我開(kāi)始思索更多。人的境界可能就是在這種磨煉中慢慢提升的。”

　　新市場(chǎng)策略

　　2009年這一年，無(wú)論對(duì)于徐衛(wèi)還是賽百諾，都是一個(gè)新的開(kāi)始。

　　在企業(yè)重回正常的經(jīng)營(yíng)軌道之后，徐衛(wèi)開(kāi)始考慮更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方向。如果說(shuō)，2006年初入賽百諾時(shí)，她想的更多的是如何從推動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)售的角度來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的話(huà)，彼時(shí)，經(jīng)過(guò)基因制藥領(lǐng)域三年的沉淀摸索，她開(kāi)始思考賽百諾更深層的戰(zhàn)略決策問(wèn)題。

　　“基因制藥是與傳統(tǒng)制藥完全不同的兩個(gè)領(lǐng)域，要找到合適的渠道途徑，必定不能沿用以前的老路子?！痹诒容^吸收國(guó)外創(chuàng)新藥物研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，借鑒學(xué)習(xí)跨國(guó)藥企營(yíng)銷(xiāo)策略的基礎(chǔ)之上，徐衛(wèi)開(kāi)始從市場(chǎng)培育的基礎(chǔ)層面著手解決公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。“我分析外企的市場(chǎng)策略，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)做法跟我們非常不同。外企的藥品上市以后，進(jìn)入中國(guó)時(shí)有一個(gè)硬性要求，即三年必須用掉多少市場(chǎng)培育費(fèi)用，這期間絕對(duì)不能賺錢(qián)，賺錢(qián)反而要追究責(zé)任。為什么非要沉淀三年？因?yàn)橛泻芏嗉?xì)致的滲透性的洗腦式的工作需要時(shí)間來(lái)做，要讓市場(chǎng)各方充分了解產(chǎn)品。但國(guó)內(nèi)的做法恰恰相反，我們是今天上市，明天就必須賺錢(qián)，賺不了錢(qián)就要完蛋。這實(shí)際上是一種殺雞取卵的思路，如果是這樣，我們的企業(yè)怎么成長(zhǎng)，怎么沉淀？”

　　事實(shí)上，這也是賽百諾多年曲折探索的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。“今又生”上市之初遭遇的尷尬，根本上是因?yàn)槭袌?chǎng)培育不夠，醫(yī)院和專(zhuān)家對(duì)作為基因創(chuàng)新藥物的今又生缺乏足夠的了解。盡管供應(yīng)商渠道是做傳統(tǒng)制藥出身的徐衛(wèi)所擅長(zhǎng)的，但她還是花了相當(dāng)氣力來(lái)進(jìn)行縱深拓展。她曾親自出面到醫(yī)院與專(zhuān)家們接觸，即便如此，大部分專(zhuān)家仍然對(duì)賽百諾公司能自主生產(chǎn)這種世界首創(chuàng)的生物技術(shù)藥物表示疑慮。

　　做生物醫(yī)藥的創(chuàng)新難，而推廣這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)治療手段的新方法更是難上加難：基因治療藥的推廣不但要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的治療方法，還要改變醫(yī)療學(xué)術(shù)權(quán)威的傳統(tǒng)治療觀念。吸收之前的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)特殊的市場(chǎng)特征，徐衛(wèi)這次采取了多舉并進(jìn)的策略。

　　為借鑒跨國(guó)藥企的成功經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣，徐衛(wèi)為賽百諾引進(jìn)了新的市場(chǎng)總監(jiān)陳繽燁。這位曾在羅氏制藥工作16年的老兵，根據(jù)徐衛(wèi)“創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式”的思路，對(duì)賽百諾整個(gè)市場(chǎng)體系進(jìn)行了重新梳理。首先是重新整合銷(xiāo)售渠道、流通供應(yīng)商。盡管賽百諾過(guò)去的供應(yīng)商體系，面鋪的很廣，但欠缺專(zhuān)業(yè)知識(shí)和水準(zhǔn)。表層的工作做了不少，但相比之下，更為重要的專(zhuān)家層面的縱深拓展方面，則存在很大問(wèn)題。不僅接受的專(zhuān)家人數(shù)很少，而且缺乏規(guī)范化治療，效果非常不理想。

　　為解決這“一橫一縱”的關(guān)鍵問(wèn)題，陳繽燁主要從兩方面著手：橫向以鋪面為主?！敖裼稚迸c一般的抗生素和普藥不一樣，無(wú)論對(duì)推廣專(zhuān)員還是醫(yī)生，都特別需要做好普及工作?！白龈叨怂帲仨殙?qū)I(yè)。因此，影響賽百諾形象的(合作商)都必須拿掉”，為此，差不多換了近1/3的合作商。對(duì)于剩下的2/3，則通過(guò)教育、扶持、幫助的方式進(jìn)行過(guò)渡升級(jí)?，F(xiàn)如今，賽百諾各地供應(yīng)商均以辦事處的方式參與，目前已建立19個(gè)辦事處，100多個(gè)區(qū)域推廣專(zhuān)員。賽百諾總部對(duì)這些RPS會(huì)定期開(kāi)展進(jìn)階培訓(xùn)，不斷提升他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平。此外，陳繽燁還篩選了60多個(gè)符合GSP資質(zhì)的基因流通公司作為賽百諾的合作商。

　　縱深上，要達(dá)到“學(xué)術(shù)推動(dòng)市場(chǎng)，市場(chǎng)帶動(dòng)學(xué)術(shù)”的效果，必須做好專(zhuān)家的繼續(xù)教育工作。這也是陳繽燁在羅氏制藥形成的基本思路，先通過(guò)學(xué)術(shù)、科研來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)。再把市場(chǎng)上掌握的一些信息，包括臨床有價(jià)值的表象反過(guò)來(lái)帶動(dòng)科研工作，這是與傳統(tǒng)銷(xiāo)售完全不一樣的兩種方式。為充分高占領(lǐng)學(xué)術(shù)高地，今又生基本定位在三甲醫(yī)院，這部分醫(yī)生大都具有碩士、博士背景，對(duì)于基因治療藥物相對(duì)容易理解。也渴望在學(xué)術(shù)研究上有所造詣。而賽百諾能為他們提供最重要的研究數(shù)據(jù)庫(kù)和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在許多聞名國(guó)際的基因治療專(zhuān)家，都是在采用今又生進(jìn)行治療過(guò)程中形成的。這一點(diǎn)，令越來(lái)越多的醫(yī)生們?cè)敢庀蛸惏僦Z靠攏。以此為契機(jī)，賽百諾逐步打通了經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、醫(yī)生、患者這個(gè)鏈條，還能從醫(yī)生那里拿回新數(shù)據(jù)支持產(chǎn)品推廣，讓產(chǎn)品和知識(shí)的流動(dòng)形成往復(fù)循環(huán)，并將之不斷做大。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有300多家三甲醫(yī)院都已經(jīng)普及了今又生，基本達(dá)到了一個(gè)比較理想的狀態(tài)。

　　縱深擴(kuò)展的另外一點(diǎn)，就是繼續(xù)擴(kuò)大“今又生”的臨床適應(yīng)癥范圍。目前治療范圍主要局限在頭頸部等腫瘤發(fā)病率相對(duì)較低的部位，如果通過(guò)臨床治療，將范圍擴(kuò)大到治療發(fā)病率最高，最艱難的肺癌、肝癌等腫瘤領(lǐng)域，“今又生”的銷(xiāo)量，必將得到爆發(fā)性增長(zhǎng)。而且，無(wú)論肝癌、肺癌，到時(shí)花在再教育方面的費(fèi)用會(huì)大大減少，投入與銷(xiāo)量，會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)拋物線的反交叉。

　　但現(xiàn)實(shí)的困難依然存在。由于市場(chǎng)基礎(chǔ)基本為零，賽百諾必須花很多的人力和物力去做好醫(yī)生的繼續(xù)教育工作。從眼前來(lái)講，這部分工作最為艱難。首當(dāng)其沖就是產(chǎn)品定價(jià)的問(wèn)題?！敖裼稚弊畛醯亩▋r(jià)并沒(méi)有考慮巨額的市場(chǎng)培育費(fèi)用。隨著現(xiàn)在策略的轉(zhuǎn)變，成本持續(xù)上升，企業(yè)的利潤(rùn)受到了很大影響。對(duì)比跨國(guó)藥企與賽百諾的不同處境，陳繽燁深有感觸?！拔覀儸F(xiàn)在平均每年都要花幾百萬(wàn)帶醫(yī)生出國(guó)學(xué)習(xí)，因?yàn)槎▋r(jià)較低，僅這一項(xiàng)可能就用去了公司大半的利潤(rùn)；而外企一支成本2元的新藥，定價(jià)能達(dá)到數(shù)百元，他們有足夠的資金去做醫(yī)生的工作。在成本已經(jīng)占到產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格2/3的情況之下，我們很難花太多的錢(qián)去做其他工作?！?/p>

　　這種心有余而力不足的處境對(duì)于徐衛(wèi)而言，痛苦大于艱難?！耙郧拔也幻靼祝瑸槭裁粗袊?guó)修一條高速公路用不了幾年就要翻新，而美國(guó)的高速公路能用幾十年？現(xiàn)在知道，是因?yàn)椴牧蠜](méi)有別人好，而不用好材料是因?yàn)闆](méi)有錢(qián)?，F(xiàn)實(shí)的狀況決定了，你只能修這種幾年一番新的路。等到國(guó)家更富裕，用得起好材料的時(shí)候，我們的路可能也可以管50年了。但制藥畢竟不是修路，因?yàn)椴∪说炔黄?，所以我們必須用中?guó)的資金實(shí)力來(lái)修一條美國(guó)的高速公路，這需要時(shí)間，也需要?jiǎng)e人給我們機(jī)會(huì)。而現(xiàn)在，我們能做的是，一方面保證在既定條件下，把錢(qián)花在該花的地方；另一方面，盡量用專(zhuān)業(yè)力量彌補(bǔ)錢(qián)的缺陷，將好的醫(yī)生、專(zhuān)家吸引到賽百諾這個(gè)平臺(tái)。”為了做好這些工作，徐衛(wèi)更加注重引進(jìn)國(guó)際人才，其中，賽百諾常務(wù)副總高貴博士就是一例。他曾在美國(guó)工作多年，與許多臨床專(zhuān)家都關(guān)系密切，為他們?cè)O(shè)計(jì)的課題成果在世界醫(yī)學(xué)界多次獲得首肯和推崇，共同打造了“今又生”基因治療在全球的學(xué)術(shù)地位。

　　在聯(lián)合大型三甲醫(yī)院開(kāi)展聯(lián)合治療的同時(shí)，建立獨(dú)立的基因治療中心也在積極的推進(jìn)之中。這也是從現(xiàn)實(shí)環(huán)境中摸索出的一條道路。因?yàn)榕c醫(yī)院合作，往往還要考慮醫(yī)院許多現(xiàn)實(shí)狀況，比如有些醫(yī)院提出的床位數(shù)不夠，設(shè)備、條件不具備等。如果能建立自己的個(gè)體化基因治療中心，不僅能有效解決上述問(wèn)題，還有利于進(jìn)一步吸納目前還未獲得用藥批準(zhǔn)國(guó)家的病人來(lái)中國(guó)治療。目前在深圳市第一家腫瘤基因治療中心良好運(yùn)行一年多基礎(chǔ)上，賽百諾在成都、大連、和沈陽(yáng)等地的國(guó)際化腫瘤基因治療中心也在醞釀之中，并將采取與風(fēng)投或銀行合作建設(shè)的思路。而且，徐衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，很多具體的規(guī)劃都會(huì)按照賽百諾獨(dú)創(chuàng)的模式走。

　　平臺(tái)效應(yīng)

　　而隨著“今又生”在基因治療臨床應(yīng)用方面的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，賽百諾作為一個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯：迄今，“今又生”治療的患者病例已超過(guò)5萬(wàn)例；同時(shí)，圍繞“今又生”這個(gè)世界首個(gè)獲得國(guó)家藥監(jiān)部門(mén)批準(zhǔn)的基因治療藥，賽百諾建立了世界第一個(gè)基因治療的8年隨訪結(jié)果。在這個(gè)過(guò)程中，賽百諾還成功地主導(dǎo)制定了國(guó)家的整個(gè)基因產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量生產(chǎn)的穩(wěn)定性要求，包括所有與生產(chǎn)相關(guān)的一整套產(chǎn)業(yè)化流程。這部分基礎(chǔ)工作的開(kāi)展與實(shí)施，讓賽百諾的后續(xù)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化，有了可靠的基礎(chǔ)保障。因?yàn)?，以腺病毒作為載體的穩(wěn)定性不僅是賽百諾所獨(dú)有的，而且已經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間檢驗(yàn)，被證明是安全有效的。

　　在失敗率達(dá)到97%-99%的生物藥業(yè)，賽百諾的獨(dú)一無(wú)二的轉(zhuǎn)化優(yōu)勢(shì)也吸引了許多外部合作，許多前期拿到臨床批件的新研究項(xiàng)目，都期望與賽百諾達(dá)成合作，這樣既不需要他們建GMP車(chē)間，也不需要自己培養(yǎng)轉(zhuǎn)化性人才，更省去了培養(yǎng)這支隊(duì)伍的幾年時(shí)間，以及建設(shè)GMP車(chē)間及軟件等硬性的時(shí)間。

　　除此之外，平臺(tái)所積累的研發(fā)優(yōu)勢(shì)也吸引了國(guó)內(nèi)外大批知名專(zhuān)家向賽百諾靠攏。賽百諾不僅為他們提供了解最前沿知識(shí)和提升學(xué)術(shù)造詣的機(jī)會(huì)；更在基因治療的臨床研究方面，培養(yǎng)了許多基因治療領(lǐng)域的頂尖專(zhuān)家。在我國(guó)整體醫(yī)療水平與西方國(guó)家還存在較大差距的情況之下，基因治療領(lǐng)域頻頻取得新突破，賽百諾功不可沒(méi)。隨著平臺(tái)聚集力越來(lái)越大，如今，包括曾益新院士在內(nèi)的許多中科院、軍科院院士都積極參與到這個(gè)平臺(tái)中來(lái)。他們帶來(lái)的，有不少是凝聚了科學(xué)家們畢生精力的科研成果和項(xiàng)目，包括艾滋病基因疫苗，鼻炎癌基因疫苗，心血管基因治療，以及糖尿病治療品種等，都是臨床價(jià)值極高的項(xiàng)目。而這些項(xiàng)目，無(wú)一例外，都有望成為賽百諾未來(lái)的“重磅炸彈”。

　　在國(guó)外市場(chǎng)需求急劇擴(kuò)大的同時(shí)，國(guó)外專(zhuān)家和機(jī)構(gòu)也對(duì)賽百諾的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)出了強(qiáng)烈興趣。實(shí)際上，早在2004年“今又生”上市之初，很多國(guó)外醫(yī)生就曾推薦他們的病號(hào)到中國(guó)來(lái)治療。隨著賽百諾基因治療方面的效果進(jìn)一步被證實(shí)，國(guó)外市場(chǎng)的需求也開(kāi)始呈爆發(fā)性增長(zhǎng)。順應(yīng)外部需求，賽百諾近年來(lái)開(kāi)始加大在海外市場(chǎng)的布局。并在2009年之后，加快了步伐。

　　結(jié)合不同市場(chǎng)的政策規(guī)定和自身優(yōu)勢(shì)，賽百諾在不同市場(chǎng)采取了不同策略。例如最早進(jìn)入的印度，因?yàn)榫嚯x中國(guó)相對(duì)較近，且有龐大的人口，采取的是將產(chǎn)品在印度注冊(cè)，拿到印度政府批文，再開(kāi)始開(kāi)展臨床實(shí)驗(yàn)和應(yīng)用的方式；而在巴西，是與有實(shí)力的廠家和藥品的經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，邊注冊(cè)邊進(jìn)行臨床應(yīng)用。而在日本，主要途徑是先期做關(guān)懷療法，在病人愿意醫(yī)生也覺(jué)得可行的前提之下，進(jìn)行一些臨床治療。相對(duì)而言，馬來(lái)西亞已經(jīng)取得階段性進(jìn)展，現(xiàn)在已經(jīng)將相關(guān)材料報(bào)到馬來(lái)西亞衛(wèi)生部門(mén)，馬上就可以在當(dāng)?shù)刂苯娱_(kāi)展III期臨床實(shí)驗(yàn)。而東南亞的其他一些國(guó)家和地區(qū)，包括菲律賓、香港、印尼，也在穩(wěn)步推進(jìn)之中。

　　對(duì)于這些市場(chǎng)未來(lái)的進(jìn)一步拓展，徐衛(wèi)已經(jīng)有了更具體的規(guī)劃，就是在各個(gè)區(qū)域分別建立個(gè)體化腫瘤基因治療中心。例如在加拿大建一個(gè)北美中心，維也納建西歐中心，俄羅斯建北歐中心。這種方式的一個(gè)顯著好處在于，解決了許多國(guó)外病人的心理疑慮?！安∪说木歪t(yī)選擇與他的背景很有關(guān)系，如果對(duì)中國(guó)基因治療的環(huán)境不夠了解，他可能會(huì)因?yàn)閾?dān)心各種問(wèn)題而不愿把自己的生命放到中國(guó)。”但建立這樣龐大的治療中心，需要的資金非常大，選址時(shí)必須充分考慮，當(dāng)?shù)丶案浇鼌^(qū)域是否有大量的治療需求，是否能承擔(dān)起高昂的的醫(yī)療費(fèi)用。

　　對(duì)于未來(lái)最大的兩塊市場(chǎng)，歐盟和美國(guó)，除了建立個(gè)性化腫瘤基因治療中心，徐衛(wèi)還希望與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)資源結(jié)合，建立賽百諾的海外合資公司。目前在歐洲，已與羅斯柴爾德家族達(dá)成了合作意向，將借助雙方優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品在歐盟注冊(cè)，拿到產(chǎn)品證書(shū)并最終上市。美國(guó)市場(chǎng)基本與此類(lèi)似，據(jù)悉，具體的合作對(duì)象已在不久之前敲定。

　　隨著各方優(yōu)勢(shì)資源相繼涌向賽百諾，也帶來(lái)了賽百諾內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新機(jī)制的根本改變。目前在賽百諾，專(zhuān)職的研發(fā)人員并不算多，以賽百諾研發(fā)副總經(jīng)理陳澤建為例，他現(xiàn)在的主要工作并非呆在實(shí)驗(yàn)室做研究。更多的時(shí)候，他要做的事是，評(píng)估一個(gè)即將進(jìn)入臨床試驗(yàn)階段的研究項(xiàng)目前景如何？是否符合賽百諾未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃方向？能否順利從研發(fā)向生產(chǎn)轉(zhuǎn)化？而這些合作者，大都是希望與賽百諾達(dá)成后續(xù)合作的成型項(xiàng)目，避免了新研發(fā)項(xiàng)目從零開(kāi)始要承擔(dān)的前期風(fēng)險(xiǎn)。

　　圍繞平臺(tái)核心，賽百諾有效整合了各方資源，包括最前沿的科研項(xiàng)目，最廣大、最專(zhuān)業(yè)的腦庫(kù)，最規(guī)范精細(xì)的制造流程和質(zhì)量控制系統(tǒng)。在平臺(tái)效應(yīng)不斷強(qiáng)化的基礎(chǔ)之上，徐衛(wèi)希望進(jìn)一步在賽百諾內(nèi)部形成一種無(wú)處不滲透，無(wú)處不覆蓋的“水模式”，在不斷流動(dòng)的過(guò)程中，把各方優(yōu)勢(shì)資源串起來(lái)，而最關(guān)鍵的是，“水源永遠(yuǎn)是從賽百諾這座喜馬拉雅山上流下來(lái)”。

　　水一樣的公司

　　何為“水一樣的公司”？

　　這是相對(duì)現(xiàn)有企業(yè)特征的一種形象比喻。現(xiàn)代企業(yè)大致分為兩種類(lèi)型，一種是刻板、標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)企業(yè)。要求按時(shí)打卡，按時(shí)下班，條條框框規(guī)定多。最典型的就是加工制造型企業(yè)；而谷歌、微軟(微博)等高科技IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代表的是另一類(lèi)型企業(yè)，追求自由、隨性和創(chuàng)造力。但在未來(lái)，最具競(jìng)爭(zhēng)力的卻是一種具備“水”的特質(zhì)的企業(yè)，它無(wú)處不滲透，無(wú)處不聯(lián)合，擁有看不見(jiàn)、摸不著但卻巨大無(wú)比的聚合力，能把所有優(yōu)秀的資源配置串聯(lián)起來(lái)，整合之后為我所用。而且，吸收和包容功能強(qiáng)大，例如現(xiàn)在的蘋(píng)果公司。而徐衛(wèi)努力的方向，也是將賽百諾塑造成為這樣的企業(yè)。“我們不可能擁有5個(gè)院士，但當(dāng)我們需要5個(gè)院士，幫公司抉擇重大產(chǎn)業(yè)投資時(shí)，卻隨時(shí)可以請(qǐng)他們過(guò)來(lái)拿脈，將院士的資源為我所用。這就是將賽百諾做成產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)，給我們企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的巨大價(jià)值。”除此之外，水樣公司的另一個(gè)顯著優(yōu)勢(shì)在于，平臺(tái)價(jià)值的不可復(fù)制性。把握好這個(gè)核心要素，任何局部延伸都是活性元素，可以增減自如。

　　作為水的源頭，徐衛(wèi)也特別注意保持水流的順暢?！斑M(jìn)入賽百諾平臺(tái)的臨床應(yīng)用專(zhuān)家，我們都會(huì)與他們做一些聯(lián)合開(kāi)發(fā)工作，包括臨床應(yīng)用。每年還會(huì)帶去國(guó)外培訓(xùn)，就像培訓(xùn)我們自己的員工一樣。因?yàn)殡m然他不是賽百諾的員工，但我們能享受他的智力成果。這是一個(gè)雙贏的結(jié)果?！倍恼承猿潭葎t取決于這個(gè)平臺(tái)的價(jià)值，“作為一個(gè)平臺(tái)，你必須非常清楚，自己具備并能提供哪方面的價(jià)值？能不能對(duì)他們形成足夠大的吸引力，讓這些世界頂級(jí)的人才心甘情愿被串進(jìn)來(lái)?！?/p>

　　塑造適合這種新企業(yè)形態(tài)的文化，對(duì)徐衛(wèi)本人而言，也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。在進(jìn)入基因制藥領(lǐng)域之前，她是典型的鐵娘子作風(fēng)。風(fēng)風(fēng)火火，干凈利索，毫不羅嗦。接手賽百諾之后，這種硬派作風(fēng)也隨之變得柔和起來(lái)。但在柔與韌的尺度把握中，徐衛(wèi)自認(rèn)為剛開(kāi)始做的并不好：“從內(nèi)心來(lái)講，我非常尊重人才。但有時(shí)候心情太迫切，就難免做得有些過(guò)。甚至他們做了錯(cuò)事我也不愿意說(shuō)。時(shí)間長(zhǎng)了就像一顆毒瘤，越往后負(fù)面效應(yīng)越大，錯(cuò)的也被當(dāng)成對(duì)的了。等到那個(gè)時(shí)候再來(lái)糾正，就已經(jīng)晚了?！?/p>

　　經(jīng)過(guò)幾次深刻的教訓(xùn)之后，徐衛(wèi)開(kāi)始再次調(diào)整自己的管理方式。知識(shí)分子管理的一個(gè)難點(diǎn)是，過(guò)于敏感脆弱。稍不當(dāng)心就會(huì)被認(rèn)為話(huà)有所指。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，徐衛(wèi)想的是借助書(shū)的內(nèi)容去進(jìn)行溝通?！拔覀冞\(yùn)用書(shū)的方式去說(shuō)，探討書(shū)上的事，等大家對(duì)這種方式慢慢接受之后，再遇到要批評(píng)的事，我就將書(shū)本里的某個(gè)事情拿出來(lái)進(jìn)行探討，運(yùn)用這種不是特別觸動(dòng)某個(gè)人的方法來(lái)做工作。這樣一次次下來(lái)，內(nèi)部思想慢慢就統(tǒng)一了。”

　　與之前直接決策具體事務(wù)的工作內(nèi)容相比，現(xiàn)在經(jīng)常要做思想工作的徐衛(wèi)戲稱(chēng)自己成了名副其實(shí)的“政治委員”。而越來(lái)越善于做思想工作的徐衛(wèi)，對(duì)于打造企業(yè)文化和價(jià)值觀的理解也在不斷加深。“我一直相信，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀也是可以營(yíng)銷(xiāo)的，既可以外部營(yíng)銷(xiāo)，也能內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。成功的外部營(yíng)銷(xiāo)，是讓社會(huì)、讓外部的人認(rèn)可這個(gè)企業(yè)和企業(yè)家；而成功的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，則是在企業(yè)內(nèi)部形成高度統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)，大家心往一處想，力往一處使。”十分推崇稻盛和夫管理思路的徐衛(wèi)，非常希望在賽百諾打造出一種純粹的企業(yè)文化和價(jià)值觀。包括夢(mèng)想、理想這些被很多企業(yè)認(rèn)為是不合時(shí)宜的東西，她都希望撿起來(lái)，“人無(wú)論做任何事，都需要有一定的精神追求。我一直跟員工強(qiáng)調(diào)，賽百諾現(xiàn)在做的任何一件事情，都是在填補(bǔ)世界空白，都將在人類(lèi)基因發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆。所以我們做的都是具有開(kāi)創(chuàng)意義的工作，是有益于整個(gè)人類(lèi)社會(huì)的。我們很多后來(lái)加入的高管，都被我這些話(huà)打動(dòng)了。大家能在精神追求的層面上達(dá)成高度一致，我認(rèn)為，任何具體事務(wù)上的分歧都不是問(wèn)題?！倍煨l(wèi)下一步努力的方向，則是把這種看起來(lái)虛無(wú)的東西納入到真真實(shí)實(shí)的管理系統(tǒng)里來(lái)考量，包括對(duì)于核心管理人員的期權(quán)激勵(lì)。

　　隨著賽百諾逐步步入內(nèi)生增長(zhǎng)軌道，加強(qiáng)公司內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的議題提上日程。徐衛(wèi)開(kāi)始考慮團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、員工期權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)及人才培養(yǎng)創(chuàng)建模式?！俺纱笫抡?，必有胸懷?！迸囵B(yǎng)積極健康的人生觀及在人與人之間的相處藝術(shù)中的“利他”思想，應(yīng)該成為公司團(tuán)隊(duì)成員克服性格缺點(diǎn)的良方。而合作精神，則是未來(lái)世界的超智慧，也是整個(gè)人類(lèi)都在摸索邁進(jìn)的一個(gè)方向。徐衛(wèi)表示希望上述一些核心的價(jià)值觀念，能在未來(lái)重塑賽百諾的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理和價(jià)值觀念中，逐漸得到體現(xiàn)和彰顯。